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    【心得范文】 池锝网 2016-05-30本文已影响

    篇一:品质意识报告心得

    品质意识报告心得

    意识,就是指人们在生产经营活动中,对品质(包括产品品质、工作品质)以及与之相关的各种活动的客观及主观的看法和态度,也就是通常所说的对提高产品品质的认识程度和重视程度,以及对提高产品品质的决心和愿望。提高我们多氟多“六氟”产品质量认识,在这个前景势头良好的状态下,更要严格把关,提高作为员工的操作水平和质量责任心。只有当他

    的思想意识上升到一定的高度,再加上相应的工作技能,他才会做出好的产品

    品质作为企业的命脉,产品的品质不好,就会失去市场,没有市场,企业就失去生命。所以,作为企业的职员工,必须具有这种提高产品品质的决心和愿望,也就是要求企业的全体职员工树立良好的品质意识。

    那么,怎样才能树立良好的品质意识?

    第一,树立品质是企业的命脉意识。

    要全员认识到:产品的品质不好,产品就没有市场,产品没有市场,企业就失去了利润来源,时间长了,企业就会倒闭,随之而来的就是员工失业。当然对于我们公司来说,目前产品市场良好,也希望以后更好,但我们要“居安思危”,要把我们的产品品质做得更好。

    第二,树立品质的客户意识。

    一切以客户为中心,把自己看成客户,把自己看成是下一道工序的操作者,把自己看成是产品的消费者。这样,在工作当中就会自觉地把工作做好,大家都把工作做好了,产品的品质才会有保证,如果在工作中偷工减料,危害的将是自己的切身利益。

    第三,树立品质的预防意识。

    “产品的品质是生产出来的、设计出来,不是靠检验出来的,第一时间就要把事情做好。”这不是一句口号,这很好地体现了产品质量的预防性,如果我们的品质控制不从源头控制,我们将很难控制产品的质量。即使生产中投入大量的检验人力去把关,生产时由于没从源头去控制而产生的大量次品甚至废品,产品的成本将大大提高,给企业的生产成本造成沉重负担及损失。况且有些产品的质量问题可能无法从后工序发现弥补,这更要求我们在第一时间把事情做好,预防品质问题的发生。

    第四,树立品质的程式意识。

    品质管理是全过程、全公司的,而各个过程之间,全公司各部门之间的工作必须是有序的、有效的,要求全体品质管理人员、操作人员严格按程式做,如果不按程式工作出错的机会就会增多,产品的质量也就无法保证。

    第五,树立品质的责任意识。

    美国质量管理专家朱兰博士认为,质量问题有80%出于管理层,而只有20%的问题起源于员工,也就是说,管理者可控缺陷约占80%,操作者可控缺陷一般小于20%。

    区分操作者可控缺陷也管理者可控缺陷的原则:

    A.操作者知道他怎么做和为什么要这样做;

    B.操作者知道他生产出来的产品是否符合规范的要求;

    C.操作者知道他生产出来的产品不符合规格将会产生什么后果;

    D.操作者具备对异常情况进行正确处理的能力。

    ●如果上述四点都已得到满足以及生产中设备、工装、检测及材料等物质条件均具备而故障依然发生,则认为是操作者可控的缺陷。

    ●如果上述四点中有任何一点不能得到满足或者生产中设备、工装、检测及材料等物质条件不具备而产生故障,那就是管理人员的责任。只有了解品质问题的责任,才能有的放矢地去改善问题将品质提高。

    第六,树立品质的持续发送意识。

    品质没有最好,只有更好;品质改善是一个持续的、回圈的、不断完善的过程,它遵循PDCA回圈模式,PDCA回圈模式可简述如下:

    P—计划:根据产品的要求,制定改善计划;

    D—实施:实施计划;

    C—检查:根据产品要求,对过程和产品进行检验;

    A—处置:采取措施,以持续改进产品品质。

    只有这样,我们的产品质量才会不断上升,也只有这样不断地提高质量及创新,才会不断地取胜于市场。

    第七,树立品质的成本意识(即品质标准意识)。

    保证品质,追求利润是企业永远的目标。企业要发展,不得不注重生产的成本,然而成本与品质息息相关,品质做得好,可以将产品的成本降到最低,如果产品的质量不好,经常遭到客户退货投诉,那么他的成本将会很高,甚至将企业逼到绝境。好多企业衰败的原因并不是因为没有客源、没有订单,而是因企业内部管理得不好,成本降不下来而无法参与市场竞争,我们应该引以为戒。但品质也不是越严对企业越有利。相反,过分地提高产品品质将造成品质过剩,也同样提高生产成本。所以我们在生产时,要求各工序和环节严格按客户标准要求去做,这样我们才会最大限度地降低成本,提高市场竞争优势。

    第八,树立品质的教育意识。

    伴随时代的发展,品质管理观念也在不断地更新,需要学习。二十一世纪成功的企业将属于那些学习成长型企业,加强内部培训,提高全员工作创新能力,将会使企业欣欣向荣,日新月异。所以说,“品质始于教育,终于教育。” 随着人们对品质意识的认知的不断提升,其品质意识也会相应提升: 判断一个企业的品质达到什么程度,大体可以依据此表进行推断。

    第一阶段模糊 第二阶段启蒙 第三阶段明白 第四阶段行动 第五阶段自觉 对质量管理的认识和态度 没有认识到质量管理是一项管理工具。发现质量问题往往指责质量部门 承认质量管理工作的作用,但不能花费时间和财力去开展这项工作 逐步了解质量管理的意义和内容,支持并帮助这项工作 认识到质量管理的权威性,知道自己在这项工作中的责任,参与这项工作 认识到质量管理工作是企业工作的基础和核心

    质量管理机构在组织中的地位与状况 质量部门从属于设计或制造部门,重点限于检验,而检验工作与质量部门是分开的 把较为能干的人派到质量部门任职,质量部门依然从属其他部门,工作的重点限于检验 质量部门对企业最高管理者负责,发生质量问题直接向最高管理者报告,质量负责人发挥重要作用 质量主

    持人成为企业主要人员,他提供的质量报告影响企业决策,质量部门还同用户建立联系 质量主管人员是企业主要负责人之一,质量问题是第一的

    解决质量问题的方法 出现质量问题之后才着手处理,不分析产生问题的原因,只是指责具体部门不能解决问题 建立了解决质量问题的专门小组,但对问题的长远解决没有研究 建立起有关质量的信息反馈系统,正视质量,采取系统的方法对待 能早期发现和解决质量问题,各部门接受质量部门的建议和告诫 除个别情况外,质量事故均能做到事先预防

    对质量成本有无研究和分析 没有质量成本的概念,不知道发生的质量成本情况 初步技术质量成本,计算方法正确,没有成本分析,只是为了记账 注意研究分析质量成本,报告与实际数差别缩小 分析研究质量成本,进行质量成本控制。报告与实际数接近 报告数与实际数基本一致,自觉进行质量成本控制

    提高产品质量的活动情况 对如何提高质量一无所知,没有解决质量问题的组织活动 采取一定方法,进行短期努力,取得短期效果 理解提高质量活动的重要性,从产品质量形成的各环节入手,提高质量,不限于事后和短期努力 以“预防为主”为方针,作好各环节的质量工作,包括用户环节 提高质量工作达到日常化和制度化

    篇二:提升品质 心得体会

    提升品质 观后感

    工程中心 吕君玉

    2010年12月4日,公司领导组织公司中层干部对李践老师《提升品质》课程进行了学习。主要学习了内容包括:一、品质的影响;二、品管的6大误区;三、4大核心15项工作。通过学习,我深刻体会到品质的含义:“品质就是客户满意,符合标准,零缺陷。”

    一,品质的影响

    1.民族兴衰

    1)1950年7月13日,日本科技工业协会举办一场演讲,美国著名的质量管理专家戴明博士提出:日本的经济振兴要靠品质,日本要成为经济大国,一定要通过品质的提升;

    2)1951年日本工业科技协会设立品质最高奖项-戴明 奖,由天皇亲自频发;

    3)在60、70年代日本汽车、电子、家电全球领先,成为世界第二大经济强国;日本的振兴实质上来自于品质的振兴;

    4)日本制造的产品都是高价的,高品质带来高价格,高价格带来高利润;

    2.行业的崩溃

    日本丰田汽车门事件

    1)日本丰田汽车年生产汽车718万辆,年收入达到1万5千亿人民币,股票市值1兆亿人民币;

    2)2009年8月丰田汽车门事件爆发,全球召回汽车850万辆,直接经济损失238亿,股票损失2040亿;

    3)丰田汽车门事件同时引发日本品质危机;

    4)中国的牛奶行业

    (1)三鹿公司连续6年入选中国500强企业,2006年福布斯评选为中国顶尖的百强企业,在乳品行业排名第一位,2007年集团收入100亿,员工3万人;

    (2)2009年1月22日,爆发三聚氰胺事件,企业因停产宣告破产;

    (3)三鹿奶粉事件导致:

    光明直接经济损失3.45亿 股票损失129亿

    伊利直接经济损失1.26亿 股票损失184亿

    蒙牛直接经济损失9.46亿 股票损失455亿

    3.企业破产

    1)1918年,南京冠生园品牌创立;

    2001年9月3日中央电视台报道南京冠生园大量使用霉变和退回的馅料生产月饼引发企业生存危机;

    2002年2月4日提出破产申请;

    2)秦池酒厂成立于1940年,1996年以3.2亿人民币成为中央电视台黄金档位标王,同年产值从7500万上升为9.5亿,1997年媒体报道出现勾兑酒品质劣质事件,引发品质危机,1998年迅速消亡;

    3)三株口服液1994年以30万资金注册,

    1996年资产增长了2000倍,6000多个子公司,2000多个办事处;队

    伍达到了15 万人,年销售额达到了80几亿,净资产达到了48亿; 1996年9月,常德陈老汉喝了三株口服液死亡,起诉三株公司;

    1998年3月常德事件三株败诉,企业遭到了灭顶之灾,子公司办事处全部关闭,直接经济损失达到40多亿,5月申请破产;

    品质的问题是企业生死存亡的问题

    二,品管的六大误区

    误区1. 差不多先生,马虎小姐

    误区2. 品质越高,成本越高

    误区3. 错在一线员工,是生产的事,是品质部门的事

    误区4. 销量第一,品质第二

    误区5. 成本第一,品质滞后

    误区6. 1%失误不算什么,任何事都有特殊性

    误区 1. 差不多先生,马虎小姐

    ● 大概 ● 好像 ● 几乎 ● 随便 ● 都行

    正确的观念:

    精益求精,追求极致

    误区 2. 品质越高,成本越高品质是需要花钱的

    正确的观念: 第一次做对(高品质=高价格)

    误区 3. 错在一线员工,是生产的事, 是品质部门的事

    正确的观念: 产品=人品

    品质来自每人、每天、每件事(流程、细节、机制、态度、管理等等,无所不包,人人有责)

    误区 4. 销量第一,品质第二

    (先生存后发展,急功近利,楼梯搭错方向)

    一石三鸟:只要有机会,一切以市场为导向

    一切不要放过机会

    一切是要快,要销量,

    要产值,要市场

    正确的观念:没有品质就没有销量

    误区 5.成本第一,品质第二(买便宜,杀鸡取卵)

    丰田汽车引发品质危机的根源是丰田提出“干毛巾拧出水来”,背后实质是把品质放在了第二位、第三位,成本放在了第一位;

    正确的观念:高忠诚、高价格、低成本

    误区 6.1%失误不算什么,任何事都有特殊性

    品质没有定义的,是空洞的,而且要拿到客户手上我们才知道品质好和坏; 正确的观念: 1%的失误=100%的失败

    1. 2003年2月1日,美国“哥伦比亚”航天飞机着陆前爆炸,7名宇航员遇难;原因是1块隔热瓦脱落,航天飞机共有2万多块隔热瓦;

    2. 1%的劣质意味着

    ﹡每小时有2万件邮件丢失

    ﹡每周有5000台手术失误

    ﹡机场有4次事故

    ﹡每月有7天停电

    所有的事情都有可能出错,错误都可能发生灾难,灾难都是微不足道的小事造成的,所以我们必须提升品质

    降落伞的故事

    制造者在飞机上穿上降落伞跳下去检验降落伞的质量的方法,将降落伞质量从千分之一的差错率提高到百万分之几的概率;

    三,4大核心15项工作

    第一,一把手工程

    第二,高标准 严要求

    第三,3个5管理

    第四,养成习惯

    第一,一把手工程

    ● 产品=人员

    ● 产品都是人做出来的

    ● 不管用什么手段、工具、方法,如果是思维、态度出了问题,其它都是无用的

    ● 品质管理就是一种态度,就是一种信念,是一种决心

    ● 品质管理来自于一把手工程,品质管理叫做扫楼梯,从上到下;● 品质管理来自于领导者的决心、意志、信念;

    ● 品质管理必须从素质抓起;

    1. 通用电器杰克.韦尔奇,担任通用电器CEO的三大战略的第一个战略就是六西格玛品质战略;

    2. 海尔的张瑞敏,1984年接手时工厂负债147万,在1985年因电冰箱质量问题砸掉76台电冰箱;

    第一,一把手工程

    (一)高品质的态度

    (二)高品质的理念

    (三)高品质的作风

    (四)高品质的教育

    (一)高品质态度

    ● 邓小平说,产品质量问题反映民族素质问题

    ● 素质的根本是责任心

    ● 责任心是由态度决定的

    态度决定行为,行为决定成果

    观念:

    ● 品质面前:没有借口、没有折扣

    ● 我就是问题或劣质的根源,一切的问题就是我的问题

    ● 不良品-反省-改进-提升-品质

    方法:

    ① 首见负责制(不知道、不负责、不关我事)

    ② 树立100%承担完全责任、决不找任何借口

    行为学家说,人的成功来自于2个方面:

    态度和能力 态度×能力=成功

    态度=0 分,能力再强也不会成功

    (二)高品质理念

    方法:

    ① 将“品质第一、客户满意”列入公司的价值理念,形成文化,成为全员价值准则

    ② 对做到的员工给予奖励、表彰、重用、晋升

    ③ 对违反的员工给予批评、纠错或是淘汰

    方法:

    ① 将“品质第一、客户满意”作为公司的最高道德准则,最高道德标准,作为公司的底线;

    ② 将“品质第一、客户满意”理念潜移默化在我们的工作当中、制度当中、言行举止当中;

    (三)高品质作风

    观念:

    管理就是管人,管人就是带作风

    ● 言行举止,树立高品质的作风

    ● 日本的差错率是万分之四

    ● 美国的差错率是千分之三

    方法:

    ① 身口意加持

    认真-精益求精,追求极致,品质保证

    快--当日事当日毕,快=效率

    坚守承诺-说到做到,坚守承诺=诚信

    ② 每天晨会训练;以小见大,21天养成习惯

    (三)高品质作风

    认真-做事必须专心致志,精益求精;认真的结果是品质 (认真=品质) 快--效率、速度,当日事当日毕

    快是在好的基础下面,不是在好之前,不是说又快再好,而是好了再快;

    坚守承诺-诚信是品质的基础,说到做到,绝不虚假;

    绝不找借口

    反对马虎的人,鄙视那些差不多的人;

    反对拖延,不能当日事当日毕、不追求效率的人;

    反对出尔反尔的人;

    以上这几种人他们的工作不会成功,生活不会成功,家庭也不会成功;

    他们产出来的都是差不多先生,产出来的都是劣质品,他们的生活品质决定了他们,他们不可能成为高品质的东西,不可能成为享受高品质的人生;他们的品质是有瑕疵的,他们到处打折扣,工作上打折扣,生活上打折扣,学习上打折扣,在任何工作过程当中打折扣,这种折扣最后是要他们自己偿还的。

    (四)高品质教育

    品质问题不是一个管理工作上的问题,它来自于从思想上改变我们员工的价值观、改变我们员工的认知、改变他们的意识,改变他们的态度、改变他们的思维的全员教育问题;

    观念:

    ● 确保每一位员工接受过严格的品质教育,并考核授证;

    ● 全员、全过程、全岗位持续培训;

    方法:

    ① 新员工考核持证上岗:对精益生产品质保证,杜绝浪费;

    ●严格培训(一个月)

    ② 员工一年365天无缺陷、客户满意,经考核授予品管证书; ③ 供应商及合作伙伴的教育

    ● 理念一致、标准一致(高标准严要求)

    ● 辅导培训、驻厂管理

    ● 品质保证协议书

    ④ 新材料、新工艺、新技术、新产品全部要严格培训; 凡是产品当中关系到客户满意的、关系到品质流程的、关系到服务品质的,必须严格培训品质管理的重点:从头抓起,第一次做到极致

    品质管理名言:预防重于纠错

    品质控制越往后,损失越大,成本越高;

    品质控制越往前,损失越小,成本代价越低,而且控制越简单问题越小; 第一,一把手工程 总结:

    ● 品质来自于领导人以身作则及决心

    ● 素质=品质

    ● 产品决定人品,只有提高人的品质,才能提高工作

    的品质

    ● 提升品质从改变人的心智开始

    第二,高标准 严要求

    (一)建立标准

    (二)零缺陷日

    (三)极致目标

    (四)组织保证

    (五)零缺陷制度

    (一)建立标准(两个根本)

    ● 高标准=需求+要求 (一切以客户为中心,客户满意为根本)

    ● 客户 外部客户-就是购买我们产品的客户 内部客户-下道工序就是客户 方法:

    ① 每个岗位,每个工作过程(前、中、后)

    ② 建立标准(数量、材质、时间、安全、动作等)

    ● 品质就是符合标准,标准必须量化

    ● 如果不符合标准,客户就不满意,就会产生损失

    ● 高标准=高要求 低标准=低要求 低要求=低品质

    ● 高标准=高要求=高品质=核心竞争力

    ③ 标准=标杆(外部内部)

    如何建立标准方法:

    第一步:过程分解

    第二步:关键动作

    第三步:时间节点 (量化、次数)

    第四步:写下来、照着做

    篇三:品质管理心得

    谈谈品质管理

    一、以预防和教育为主

    二、一个优秀的管理人员,绝不是在其下属工作人员犯错之后通过罚款去追究下属失职的责

    任,而是在下属执行某件任务之前通过教育去防范其犯错,并制定一套健全的管理机制约束工作人员在执行任务过程中的行为规范,以顺利达到预期的执行效果。同此道理,一个优秀的品管人员,他的主要职责是配合生产组长(或供应商)在生产之前教育每一个作业员工正确的操作方法及检验标准,并通过每一环节的严格检验,层层把关,使成品品质达到预定品质水平的目的。

    三、二、品质是生产出来的,而不是检验出来的

    去过新加坡的朋友都知道其城市的卫生水平绝不是国内可比的,但你在旅游观光的过程中却很难看得到环卫工人的身影。而你在国内任何城市,随时都能看到环卫工人忙碌的身影,但街道的卫生水平却无法与新加坡相提并论。

    为什么会有这样的差异呢?这并不是新加坡的环卫工人多,也不是新加坡的环卫工人工作努力中国的环卫工人工作懒惰,而是新加坡公民综合素质高的缘故。当然,这也与新加坡政府严格的法律政策及执行力度有关。在新加坡,随地丢垃圾是会罚款的,即使你是政府官员,即使你丢的只是一个小小的瓜子壳。因为他们知道,如果因为你是政府官员而不罚款的话,那么其他的公民也就会跟着一起丢了;如果因为你丢的只是瓜子壳而不制裁的话,那么明天可能就会丢香蕉皮苹果核了。而在国内,随地丢垃圾并不会被治罪,即使有这方面的规定也不一定会严格执行。所以,在新加坡,环卫工人可以轻松工作而享受有目共睹的斐然成绩所带来的赞誉;而在国内,环卫工人可能晚睡早起饱受风吹日晒雨淋冰冻之苦拼死拼活最多也只能得到诸如“三八红旗手”“五一劳模”之类的苦劳认可奖,有几个人会认同他们的功劳?甚至有些人会在抱怨卫生差的同时顺口往地上吐口痰。

    新加坡城市的卫生,并不仅仅是环卫工人的成绩,与政府的法律政策及公民的素质相关;国内城市的卫生,并不能说是环卫工人失职。

    三、第一次就做好,提高品质,提高效率

    就像做饭一样,第一次煮得半生不熟,加些水再煮出来的味道是绝对比不上第一次就煮好的味道。举一个具体的实例,协和电镀厂送来的电镀件,每次都有一大堆的不合格品,需要我们花大量的精力与时间去检验、挑选、清点、标识、开退货单让他们司机带回去返工,返工好以后再送过来,需要再开一次送货单,需要我们的品管再检验一次,仓管再入一次库。我们认真剖析这个过程所造成影响:

    第一次检验出来的不合格品需要我们的品管花大量的时间去清点数量,并填写不合格品标签予以标识,然后开退货单。在这个过程中不仅仅浪费了品管员个人的精力,也严重浪费了公司的人力资源与财物(标签、单据等)。

    在退货的装卸搬运过程中极易造成产品变形、表面划伤刮花等问题,同时也因往返次数多而造成掉件,需要物控部重新下单购买五金粗坯,同时需要五金粗坯检验员重新检验。这不仅增加了物控部与品管部的工作任务,更重要的是延迟了材料到位时间,直接影响了生产与出货时间。

    返工完成后重新送货过来,这需要电镀件检验员复检、标识,同时也需要仓管重新清点数量与对单,极严重的浪费了人力资源。而多而杂的尾数产品检验与清点工作极其繁琐,严重影响品管与仓管的工作情绪,从而间接影响其他工作任务的质量与效率。

    最后细细解剖整个过程所产生的负面影响:①检验出来的不合格品在退给供应商以前都堆放在公司里,如果有客户来参观极易给客户造成负面的第一印象,同时也给其他的供

    应商带来一定的心理暗示作用。②往来的退货单、送货单多而杂,给物控部跟单催料、财务部对单结算货款都带来了多而杂的不必要的繁琐工作,造成了严重的人力资源浪费,同时也浪费了跟催物料所增加的电话费。③因为某一种材料不良而退货,会造成同一产品的其他材料只能搁置在仓库里,造成了空间浪费;而拥挤的空间极易给领料搬运过程带来破坏性的碰撞。④物料不能及时到位必然会影响生产与出货时间,如果答应客户准时出货结果却延误了出货时间一定会给客户造成一种不尊重客户与不遵守承诺的印象。

    以上只是粗略的思考,如果思考得更深更远更透彻一些,就会发现更多更严重的浪费与负面影响。当然,更重要的是各位读者的思考,举一反三,融会贯通,再把自己所思考的落实到自己的工作中,也就不枉我花时间心血写这篇文章了。

    四、四、品管的工作重点是“管”,检验只是手段

    毕业后找到的第一份工作是深圳的一家台资企业,刚进公司的那阵子,看到品管部的那些女孩子每天轻闲的在车间里飘来飘去无所事事的样子,总觉得很奇怪。慢慢的熟悉了,在与她们聊天的过程中才明白她们的工作其实并不轻松。一个拉长管一条流水线才十几个人,而一个品管却要管四条流水线六十几个员工,但是她们依然做得很轻松。仔细观察下来,才明白她们是怎么把繁重的工作做轻松的。

    每天早上上班流水线启动的时候,她们就站在流水线的最后面,每条流水线流下来的第一个产品都会被她们拿进测试室例行检测,检测范围包括:安全(耐压测试、泄漏电流测试等)、功能(通电测试、功率测试等)、性能(老化测试、马达噪音分贝测试等)、尺寸规格(各组装配件是否与图纸一致)、结构(各部位组装是否牢固,接线是否合理、拉力测试等)、外观(颜色是否与客户要求一样、是否有色差、表面是否擦拭干净、标签是否正确、漆层/印刷附着力测试等)、包装(唛头、尺寸、是否漏放配件等、试摔测试等)。做完这些例行的检验以后,她们也就基本上不再检验了,只是在车间里转一转看一看就

    品质的心得

    行了。而她们看的也就是“人、机、料、环、法”五个项目。

    人:她们会仔细看每一位员工的操作动作是否与作业指导书一致;所有人员的动作速度是否协调,员工的精神状态、是否有擅自离岗的行为,拉长是否在现场监督指导等。 机:她们会认真检查流水线工作台、仪器设备表面是否干净、耐压测试仪/泄漏电流测试仪/功率仪等检测参数是否调校正确、气匕/电匕转速是否过快或过慢等。

    料:她们会认真核对流水线上使用的物料配件是否与作业指导书一致、同一产品的不同配件材料颜色是否有色差,配件规格是否正确等。

    环:看一个公司的品质水平,到生产现场看一看“5S”做得怎么样就可以了。车间物料摆放是否整齐、是否有正确的标识、是否有混料的现象,工位上是否堆积物料或产品,这些也都是品管的管辖范围。

    法:如果有员工没按作业指导书操作,或是擅自离岗而无人顶位,或是私自调校仪器检测参数、或是物料乱丢乱放等,一经品管发现就会马上向拉长投诉进行处理或处罚。 这些就是一个品管的工作。重点在于“管”,检验只是一种手段,控制才是最终的目的。

    五、产品即人品

    这个道理比较深奥,只可意味不可言传,绝不是三言两语就可以说清楚的,在此只能套用伟人的名言模式来说就是“一个道德高尚毫无低级趣味的人是绝不会接受、制造、流出不合格品的。”

    六、精益求精,不断进步;坚持原则,永不妥协

    一个合格的品质管理人员,必须是一个对任何事情都吹毛求疵精益求精追求完美的人,

    一个积极向上善于学习不断进步的人,一个有性格有风格的人,一个敢说就敢做,敢做就敢当的人,一个在原则上能坚持到底的人,有一种绝不将就的精神,有一身永不妥协的傲骨。

    一个不追求精益求精的企业必定会被要求日益提高的客户离弃,被竞争日益激烈的市场淘汰,被实力日益壮大的对手消灭。在信息发达千变万化的今天,如果没有好学的态度,不能敏捷的捕捉到自己需要的知识信息,是难以取得进步的,而一个不追求精益求精,得不到进步的人也必将被日益进步的企业所淘汰,逆水行舟不进则退,诚如达尔文的生物进化论“物竞天择,适者生存”。社会的游戏规则只有一条,“胜者为王,败者为寇”。也许我们今天还做不了王,但我们必须努力朝着王的目标前进。我们做不到最好,但我们必须做到“我今天比昨天做得好,明天也一定会比今天做得好”。

    一个追求进步,追求自强自立的人,首先必须找到自己的立场和起点,然后朝着奋斗目标永往直前,乘风破浪披荆斩棘。无论奋斗过程中会遇到什么样的困难,都必须保持自己一往直进的大无畏精神,敢说敢作敢当;无论奋斗过程中会遇到什么样的冷嘲热讽,都必须坚持着自己的做事原则和风格,不妥协不气馁不退却。一个没有立场没有原则的人,必然会被别人所左右,如风中的墙头草。一个不能坚持原则的人,必然会在激烈的竞争中颠簸得昏头转向。

    篇四:质量心得体会

    品质管理之我见

    首先、作为一名品管管控人员,必须要对所从事行业制造程序、作业标准以及客户的使用要求、产品结构有足够的了解,且对所从事行业常见的产品缺陷有透彻的了解。比如:压铸件出现气孔,作为品质管控人员必须要知道产生气孔的原因主要是:

    1. 内浇口速度过高,湍流运动过剧,金属流卷入气体严重;

    2. 内浇口截面积过小,喷射严重;

    3. 内浇口位置不合理,通过内浇口后的金属立即撞击型壁、产生涡流,气体被卷入金属流中;

    4. 排气道位置不对,截面积不够,造成排气条件不良;

    5. 大机器压铸小零件,压室的充满度过小,尤其是卧式冷压铸机上更为明显;

    6. 铸件设计不合理。a形成铸件有难以排气的部位; b局部部位的壁厚太厚;

    7. 待加工面的加工量过大,使壁厚增加过多。;

    8. 熔炼金属中含有过多的气体,熔料温度过高。

    从铸造工艺角度综合分析,预防气孔的生成,消除气孔和氧化夹杂,可用以下三方面着手:

    1)、“预”:就是要防止水分及各种污染物进入坩埚或熔炉中

    2)、“排”:就是要排除铝液中的氧化夹杂和氢气,因为只有有效去除悬浮在铝液中的弥散状的夹杂物(主要是AL2O3),才能防止铝液增氢,消除去氢障碍,从而获得纯净的

    铝液,压铸出合格的铸件。“渣既尽,气必除”说的就是这个意思。

    3)、“溶”:就是要使铝液中的氢在凝固时能够部分或全部地固溶在合金组织中,不致在铸件中形成气孔只有这样,才能及时发现问题,及时查出其产生原因所在,并实施行而有效的措施加以改善,甚至将异常扼杀在萌芽状态中,真正作到“预防为主,防检结合”的目的。

    第二、品管人员要经常以5W2H (任务/方向what(做什么)要做的是什么?该项任务能取消吗?取消不必要的任务;目的why(为什么)为什么这项任务是必须的?澄清目的;位置where(在何处做)在哪儿做这项工作?必须在那儿做吗?顺序when(何时做)什么时间是做这项工作的最佳时间?必须在那个时间做吗?改变顺序或组合;人员who(谁来做)谁来做这项工作?应该让别人做吗?为什么是我做这项工作?方法how(怎么做)如何做这项工作?这是最好的方法吗?还有其他方法吗?简化任务;成本how much(花费多少)现在的花费是多少?改进后将花费多少?选择一种改进方法;)和4M1E(人(MAN)、机(MACHINE)、物料(MATERIAL)、方法(METHOD)、环境(ENVIRONMENT))的思维方法去观察现场,去进行品质管控,只有这样才能随时发现品质改善的契机,提高品质管控力度和工作效率;随时了解制程的真正品质状况,从而进行有效的管控。其中4M1E应该重点关注以下几点:

    1)、人:各工作岗位是否有换人,尤其是机台操作员和产品检验人员?作业员、检验是

    否了解此工序容易产生的不良从而加严确认以免再次发生?是否为上岗检定人

    员? 测量人员是否有经过专业培训?

    2)、 机:机器设备是否稳定?有无维修,有无带病运行记录?有无修模、换模或调整工

    艺参数?产出品质如何?

    3)、物料:物料成分是否合格?有没有特别标示?有没有合格报告?明确区分不合格物料,

    防止混淆。

    4)、方法:作业员的作业手法是否与作业指导书、工艺参数所管控的要求相符合?作业员

    是否知道不按作业手法作业的后果?如不符合时,是否应强制要求?各工序作业手

    法可否改进?是否有更好更有效的方法作业? 新产品生产时、修/改模后、更换机

    台或工装夹具时、变更操作人员时等等情况.,是否保留首件,产品批量生产完后是

    否保留末件?检验人员是否按检验标准、控制计划以及QC工程图的控制要求进行巡

    检、抽查?是否有试加工(装配)动作?检验人员有没有经过培训。量测器具是否

    有及时校准?

    5)、环境:生产现场的各类产品状态是否有必要的标识,尤其工作台上的不良品的区分

    是否合乎要求?是否有混料的危险?各工站的光线如何?各工作台的5S状况如

    何?不足之处是否与现场主管检讨过?

    第三、有的放矢

    不要盲目的发表意见,要做到有理有据,这也是避免项目组内成员产生争执和不理解的前 提。在提出意见和建议前,最好做一下调查,收集一些资料和数据,或者和大家深入的聊一聊, 开一些交流会,座谈会,收集到一线开发人员的真实感受,不要自己一觉得有问题就冲出来, 这样肯定会被别人反感,也会降低大家对品质人员的认同和信任感。

    第四、沟通再沟通

    其实很多问题都是发生在沟通上,我觉得沟通好了,起码可以解决70%的问题。多为大家 提供交流和沟通的机会,比如,发起一个交流会,让组内同事互相培训,形成一个良好的内部 学习交流气氛。另外,什么也比不过面对面的沟通,抛弃聊天工具和E-mail吧,走过去,和你 的同事一起好好聊聊,吃饭的时候,坐车的时候,你会发现很多深入的问题的。

    第五、建立完善的品质控制系统,并将质量的关键——事前预防;质量的实现——过程控制;质量的标准——顾客满意;质量的目标——追求卓越等思想理念融入其中,形成从供应商管理到制程品质管理,直至远及客户管理的整个顾客满意过程(COP)、支持过程(SP)、经营/管理过程(MP)的过程品质管理链,以PDCA戴明环形成环环相扣,不断提升与改善,从体系上保证产品和服务的品质。

    第六、全员参与,落到实处

    事实上,在一个公司里,质量问题和所有人密切相关,品管部门的工作是调动所有部门的人一起来预防和监督。它包括高层领导的决心和公司和每一位员工的参与。管理层与其高层管理者由于其特有的影响力,对一个系统能否顺利推行起着举足轻重的作用,而基层员工更应牢固树立“质量第一”的管理思想,精益求精,做到好中求多、好中求快、好中求省,严格遵守操作规程,认真做好自检和互检,及时发现问题,将发现的质量问题及时通知下一岗位,做到人人把好质量关,对产品质量要认真负责,确保表里如一,严禁弄虚作假。管理人员则应认真灌输基层及一线员工的 “质量三确认原则”理念,要求每一位员工“确认上工序零部件的加工质量,确认本工序的质量要求,确认交付与下工序的产品质量”把上道工序当作我们的市场,经济中的 “卖方”,下道工序是上道工序的“买方”,是上道工序的“客户”,将单纯的事后控制转变为事前控制,事中控制,事后总结提高的模式,以提高员工的工作质量,使产品得到有效的保证,从而实现“不接受不良品,不生产不良品,不放行不良品”的“3N”的质量控制目标,而不是空洞的说“人人必须重视质量,有质量意识”,要揭示个人工作一个小小不符合要求可能给公司造成的转化为金钱<看得见>的巨大损失,要求每个人做每件事时首先了解要求,并使所做的每一步符合要求,让其明白这是对公司品质管理的一大贡献。人是生产者,把握着产品质量的量度,是影响质量的主要因素,所以员工从思想上必须有所认识,意识到质量的重要性。记得在海尔公司流行的一句名人名言<即张瑞敏所说>“什么叫做不简单?能够把简单的事情天天做好就是不简单;什么叫做不容易?大家公认的非常容易的事情非常认真的做好就是不容易”。虽然我们一线的操作者每天重复着同样的工作,但又有几个能把那份工作认认真真、一丝不苟的做好的呢?

    第七、管制质量,重在预防

    预防的本身必须能够追溯到产品的开发设计,一个产品质量的好坏,其实开发、设计时已经决定了它的质量,制造过程与品质管控过程只是去实现产品设计的过程,这就如同堵洪水,是在洪水到来之前建立堤坝、修防护林、搞环保建设呢?还是等洪水侵袭到家门口才去补救呢?很显然,前者环保式的方法更经济、实用。所以,一款压铸件,特别是汽车类的新产品在投产之前必须经过试样、试产到小批量生产个个环节都不应该省略,并在此过程中严格按照

    ISO/TS16949:2002的五大工具(FMEA、PPAP、APQP、SPC、MSA)要求进行实施,只有这样才能将一些潜在的影响生产的质量问题控制在萌芽状态,才能不断完善、提高工艺能力,最终达到企业所追求的QCDMS(质量、成本、交期、士气、安全)的目标要求。

    第八、品质文化建设。

    品质管理始终强调的是每个人的心态问题,要搞好质量,首先得具备端正的心态,尊重项目组内同事,不要把自己定位为监工,要把自己定位为服务员。如果你真的是从心里想帮助

    大家把事情做好,而不是教训别人,大家会感受到的。很多时候,调整好自己的心态才是难点。然后认认真真做好每一件事,革除工作中的“马虎”,从而形成一种品质文化、品质理念,品质是人做出来的,如果人对品质理念或态度出现偏差,则品质体系再完善、品质控制方法再先进,都是没有用的。另外,作为品质人员必须牢记品质不是人云亦云,而是依法执法。 第九、循序渐进

    规范制定好了,不要一下子就想完全推行到底。毕竟要改变别人已有的习惯,是会让别人不舒服的,所以要循序渐进,分期分批,一点点来,习惯慢慢的就被改变了,这样大家就不会太抵触。而且,在分期分批推行规范的过程中,别忘了不断收集反馈意见,不断改进和修正规范,规范可不是单凭个人说是什么就是什么的,一定要收集大家的意见,达成共识,这样才有被大家执行的基础。

    第十、在品质管控活动中,合理用好两图一表、样板管理与看板管理以及技术。 总之,品质管理,它可以说是一种应用哲学,它主要取决于我们关于品质的理念和态度

    当然在品质管控活动中,也遇到了许多比较矛盾的问题,比如:现场品控时,如果发现操作工作的错误是要当场就指出并劝其立即改正呢还是直接找到车间主任或是班组长由他们来制止呢?不过如果是后者工人可能就会认为你是打小报告,从而更抵触你的。我就看过有工人和品控员漫骂的场面。在处理之类事时,我觉得这要看操作工错误的大小程度:

    1、小的要当场令其停止立即改正,而不是"劝其立即改正";

    2、中、大的按第一条处理,同时传达到生产各级管理人员,上报质保部门备案;

    3、严重的立即请示质保部门,停产召开现场质量分析会。

    对企业质量管理的建议是:

    1、形成有效的质量监督机制,质管人员一定要"高人一等",才能行使质量一票否决权。

    2、加强质量考核。在全公司员工的工资构成中,设质量考核工资,在生产系统推行 质量考核管理。质量日报表,质量分析,月度质量档案归档,月度质量报表,月度质量考核。 |3、质量一票否决制。

    1)原辅材料验收合格放行,方可入库使用。

    2)中间产品验收合格放行,方可进入下道工序生产。

    3)成品验收合格放行,方可入库发货。特殊放行由相关副总签字放行,必要。时由总经理签字放行,质保部做好备案并跟踪。

    重大质量问题以及直接影响产品安全、质量的任何行为质保部人员有权先行处理或直接责令停止,再上报或协调处理。

    以上,是本人在这四年品质管控工作生涯中一些经验总结与心得体会

    篇五:品质管理心得

    2. 产品品质好坏必是决定于生产过程中4MIE(人,机,料,法,环)尤其人的品质是决定产品品质的关键。

    公司品质可以用数学函数表达

    y=f(x1,x2,x3,x4,x5)

    公司品质管理目标就是追求Y最大值,要求x1,x2,x3,x4,x5在不同组合下,达到函数最大值。 产品品质y由生产过程中一些因素X(人,机,料,法,环)决定,在不同组合产生不同值。不同企业,不同性质,不同管理,不同人员,组合产生不同Y值,企业追求是Y最大化,最高化。品质管理就像求解函数,研究函数,得出最佳组合。具体分析考虑,可以提供以下解函数思路。

    一:分析内部变量有哪些?就是公司内部影响品质哪些是变量,哪些是常量。人员是否变化,设备是否有差异,原材料是否不同,方法,环境是否有差异?

    二:分析变量变化范围?对函数值影响状况是如何?公司各要素变动范围是多大?对品质影响程度有多少?

    三:求出最佳组合,保证Y值最大化!对各因素改善,提高,使组合效果最大。 上述是我个人感想,不知是否有理?共同探讨!

    品质管理心得 bbs.6sq.netz9p!F

    前言:

    六西格玛品质论坛~0x["P

    经营企业并非作慈善事业,企业不赚钱是一种罪恶,企业追求的目标是创造利润。而为达成此目标,非得有高效率的团队,高品质的产品,低成本的进料。团队成员需有:A经营企业不是第一,第二就要关闭;B成员要有不畏艰难,不畏缩,不达目标,不罢休之精神。

    —、品质管理bbs.6sq.net)_4?6N'y质量SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA"a

    外部市场的竟争不外乎是品质,价格,服务三要项.谁要主宰市场就必需要取得品质,价格,服务的绝对领先。六西格玛品质论坛.p%q$];~!}*a;

    经历过一些公司,皆有以下问题,为了达成产值,产量目标,从而投入大批人力,工时,反而造成新进人员低品质,多任务时,低效率。

    从品质管理来看:质量SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEAC(W$l P

    1. 大量新进员工缺乏品质管制意识。

    2. 基层干部缺乏工作教导实务经验。t B

    3. 整体忙于目标产值追求,问题盲点即不断发生。6]e [email protected]

    4. 虽然问题有分析,但是落实度很差,执行力度欠缺(说话一流,文章二流,做事三流)

    5. 人的品质待教育,生产制程要改善,产品良率须提升。

    内部品质管理

    1. 内部品质管理包函三个层面:现品,现场,现人。(即产品的品质,过程的品质和人的品质)。只有高素质的人在最佳过程中,从事研发生产,才可能制造出优良的产品。

    品质的关键。 :];V c8H-w 2. 产品品质好坏必是决定于生产过程中4MIE(人,机,料,法,环)尤其人的品质是决定产品bbs.6sq.netz9p!F!m

    3. 品质异常处理:要以QC手法(层别法,查检表,管制图,散布图,鱼骨图,直方图,柏拉图)依不良因素分析,但最重要的是对矫正对策及预防措施方案之执行,一般工厂不良因素主要是人为管理,物料异常最多,而人为管理疏失往往是产品重工及客诉的最大要因。Z7M 质量SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA,o~

    u(@!| vS8r4. 对策:以教育训练提升人的品质,并落实改善品质措施。

    A:短期(立即执行)

    用QC手法对问题进行探讨,认真实施对策,依循PDCA(PLAN,DO,CHECK,ACTION)

    时时从不同角度考量如何改善。

    B:中期(有效训练措施)

    bbs.6sq.net(|+R3N%A实施班QCC活动(每周两小时)针对每个岗位一周以来报表反应出来的品质状况(当然最起

    码报表必须是真实的)让作业员对品质管理提出看法与问题,使其有参与感,进而加重其责任心,品管圈活动中可运用脑力激荡,QC手法,品质改善提案,QCC竟赛等各类管理训练措施。 $gM~z$s.?;z*W E

    C:长期(积极教育训练)

    1. 不定期或按计划全面实施职前,在职,重点,机会品质教育。

    2. 公司举办年度品管圈竟赛,品质征文,征图,品质标语,并品质演讲等意识教育,用来凝聚

    形成公司全体品质意识,从而提升全员无形中的品质观念。bbs.6sq.net

    3. 落实ISO9000之精神,教导全员ISO是平时的作业规范,而并非是应用一时审查稽核,ISO

    精神在公司内作横向及纵向全面展开,则公司全员皆为审查员。

    二、生产管理六西格玛品质论坛2ms9B2\ @ c

    管理是让过去的问题不再重演,想出办法并实行改善;是对将来的问题先作预测。并作出对策方

    法。万一发生了问题,要想出如何在最短的时间内,正确并能把问题发生控制在最小范围内的方

    法,并立即实行。生产管理重点是品质高,成本低,交期快,即通常所说的Q C D (QUALITY COST "mh ~-t

    DELIVERY DATE)无论是ISO精神,还是PDCA或目标管理最重要的是决定好的事一定要遵守。 bbs.6sq.netn.生产管理要对总体生产力进行管理,总体生产力=品质良率*生产效率*机台架动率*目标达标率

    *周转率。

    D IE5w如何提升总体生产力?

    1. 实施中,基层干部实务教育训练,主要内容工作教导,工作方法,工作改善,工作安全四项

    基础训练,(巡线并立即指导改善是最常用一种方法)

    2. 探讨效率改善:

    A. 制程平衡

    B. 源头管理bbs.6sq.net5q

    C. 突破制程瓶颈(针对制程中的瓶颈,必须能回答以下问题:)

    a. 问题点:什幺是当前的瓶颈?

    b. 要因:应该要改变什幺事情?

    c. 目标:要改变成什幺样子?

    d. 方案:要如何改变?

    3. 机台架动率提升采用轮班制etc.

    目标

    三、成本(COST)控制

    成本是料,工,费三方面支出的总和。

    如何控制成本?

    1. 材料方面

    A. 采购单价:要求厂商降价,寻找新厂商。六西格玛品质论坛x"_{5xq9r3T'G六西格玛品质论坛O ?e! 4. 目标达标率的完成是通过节报(每二小时)对生产计划及时追踪,修正并实施追加等以达到

    B. 技朮改善:制程改善,寻找替代新厂商。

    C. 损耗管理:人为原因采用记缺点扣薪处分;制程采用要因矫正预防。

    D. 呆料预防要求BOM表100%准确,设计变更依实物落实进行。 v'T"Lt2Q'^| h

    2. 直接人工六西格玛品质论坛"l.l2r%H:~

    A. 产量提升:追求生产绩效。

    B. 人员调节:实施人力支持制度。

    3. 制造费用 S4|:a,X0z|9sbbs.6sq.net_k C. 技朮品质:实施人员多能工训练,QCC改善活动。

    A. 用人费用:定员定额,加班要因改善对策。

    B. 合理利用资源:考虑是否一条流水线人员可以增加(以减少多流水线本身固定耗电,流水线磨损etc费用)。

    C. 事务杂费:定额预算制度。

    结语:

    p5a!fD. 能源费用:教导员工养成随手关水电的习惯。 bbs.6sq.net7y]([

    (l,AU/Y

    身为公司一名管理人员,要时时以公司经营绩效为已任,努力为公司创造利润,伴随公司成长而成长

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